25岁的龙湖集团（00960.hk，以下简称“龙湖”）来到了转型的关键节点。
它一只脚深深扎根在过去和传统，另一只脚却踏入未来和创新的洪流。在房地产棋行中盘之时，吴亚军需要找到方法去对抗这种撕裂。
吴亚军的答案是，走出舒适区，致力于空间营造与服务，做强服务型收入。在2019年，龙湖服务型收入要贡献第一个100亿元。
龙湖要做服务集成，组织变革将是关键的支撑力量。而机敏和开放，则是龙湖推动组织变革的重要标尺。
吴亚军告诉时代周报记者：“只要是决策里的黑盒子式、老中医式决策方式，龙湖都要慢慢消灭掉，我们更愿意相信系统的知识积累。”
多几条腿走路
规模化跑道上，各路选手正在努力拼一张未来入场票。今年上半年，行业前20强普遍维持着40%以上的增速，龙湖是个例外—971亿元的成绩单，同比仅增长4.83%，行业排名第9。
龙湖似乎并没有想跑得更快。“去年我们把大量下半年的货排到上半年销售，所以去年上半年签约量很大，但今年的供货主要集中在下半年，”龙湖CEO邵明晓将此归结为节奏问题，“今年全年供货约在3000亿元，年销售任务2000亿元没有任何悬念，这相比去年也是接近30%的增长，龙湖未来也会按照这样的速度走。”
邵明晓对当前排名是满意的，“近年来，龙湖的地产开发全国排名在8–12名，公司目标是前十左右，我们不会在销售业务上单边加杠杆扩规模，保持偏低的低融资成本和适当的杠杆反而是关键”。
在远方，吴亚军笃信中国房地产这条大路，还将迎来时代性的大机遇。她要带领龙湖长跑，除住宅外，商业、智慧服务、长租公寓等业态都将承担起龙湖盈利增长试验田的作用。
“未来一段时间内，住宅还将占据龙湖收入的绝大数份额，但我们在一个城市形成了网格化、空间化的布局，里面就可以加入很多服务经济，”邵明晓称，服务可以做优选，可以做集成，龙湖要做服务集成，“这和住宅完全是两个生意，毛利要更高，在资本市场上的估值也不一样。”
他们正努力把服务型收入做到第一个100亿元，时间节点在2019年，这在龙湖内部有里程碑式意义。
商业、物业和长租公寓，甚至是尝试中的养老，都统称为服务型收入。“空间即服务”背后是数字模型的具体想法。在历经无数遍模型推演后，这一个又一个新模式就先从一地打板，并走向全国。
今年上半年，龙湖投资性物业租金收入18.5亿元（不含税收入），同比增长62.8%。商业、冠寓、其他收入的占比分别为90.7 %、7.5%和1.8 %。同时，龙湖智慧服务（物业）收入12.3亿元，同比增长42%。
这也意味着，龙湖上半年服务型收入已超过30亿元，同比增幅超过50%。而据龙湖首席财务官赵轶介绍，今年龙湖商业整体租金收入可能会到36亿、37亿元左右，长租公寓也会达到5个亿，两部分相加能够覆盖利息，跟利息之比是1倍，或在0.8、0.9的水平。
龙湖对包括商业、长租公寓在内的持有性业务，投入保持平均每年销售回款的10%，可控并且坚定。而天街的沉淀，更被视为龙湖未来利润增长的“蓄水池”。到2020年，龙湖商业旗下开业商场总数将超50座，商业租金目标预计达成60亿元。
同样，龙湖也想把冠寓变为赚钱的业务，他们设定了精细的投资测算模型，来衡量和把关每一个项目。到今年年底，冠寓要开出6.5万套，2020年，租金收益将达到60亿元，目标是要做到行业前三，影响力第一。
新业务往往从烧钱开始，找钱是龙湖的优势，至少近5年来看如此。
过去5年间，龙湖融资成本从6.58%一路降至去年的4.5%，账期却从之前的4.6年拉长至5.92年。截至目前，今年龙湖通过发债便融资约135亿元，利率3.9%–5.6%，其中50亿元为住房租赁专项债券，8亿美元债成本介于3.9%–4.5%之间。上半年，龙湖平均融资成本也控制在4.5%，和去年持平。
龙湖没有英雄
“龙湖没有助理，没有秘书，保洁员跟CEO有一样的尊严，”邵明晓称，龙湖是非常扁平、低权力距离的公司，服务要列入KPI考核中，比如重庆团队大奖金池的20%考核就来自客户满意度和内部员工满意度，多年未变。
龙湖没有英雄，这是龙湖追逐的终极理想。一众高管也经常“泡”员工论坛，和员工直接互动。
龙湖力推的合伙人制度范围广、力度大、门槛低，不设项目跟投，所有奖励都是根据公司整年利润，按照比例提取。
当再一次被诘问大批高管流失缘由，吴亚军仍旧斩钉截铁，“不设区域，探索平台和端（模式），以及高管流失是单独的三件事。只要是黑盒子式、老中医式的决策方式，我们都要慢慢消灭掉，我们更愿意相信系统的知识积累。”
与大多数房企设立三级管理架构不同，龙湖反其道而行，抛弃区域公司，走出了一条特别的系统变革之路。
龙湖正在进行“平台+端”的变革—“平台”指集团借助IT技术和大数据支撑，成立资源与业务平台；“端”指各地区公司，以此对组织架构进行优化，未来用集团平台支持各地区公司端口，削减管理成本，提高管控效率。
龙湖认为，公司发展并非只能加层级、把组织的金字塔垒得更高的方式来做，更愿意相信系统的指挥能力，直接赋能到一线员工，让指挥决策更靠前端，把专业支持放到前端。
这需要指挥系统本身自带知识、权限、流程、模板，直接赋能给前线。当遇到问题时，前线直接呼叫，后台马上支持。这是龙湖管理升级的需要。
这是一次涉及业务格局重塑与人员重新配置的大变革。“高管离职，这在每个公司都是正常现象。一个好的公司，不光是产出经济效益，还能产出人才，”成为行业挖角的对象，吴亚军说，“行业是一团活水，我们没办法阻挡，但龙湖有一套方法来保留这些优秀的员工，更加会看优秀的员工是否被放到了该放的位置上。”
吴亚军如此坦然和安心，源于龙湖的改革正在奏效，目前来看，龙湖在地区公司的运营，销售去化速度，投资拿地的质量，资金的使用效率，较过去都有大幅提高。
眼下，吴亚军正在花大量的时间，看龙湖组织的变革，新业务颠覆性变化成长的部分。她说，住宅、商业、物业和长租公寓这C1到C4，是龙湖的主航道业务，未来还可能会有 C5。
记者出身的吴亚军，从来流露着强烈的自我反省，以及对风险的警惕，“龙湖没有造电动车，业务依然是围绕空间和空间里的人，龙湖不会随便做加法，这可能会变成累赘。”
25岁的龙湖集团（00960.hk，以下简称“龙湖”）来到了转型的关键节点。
它一只脚深深扎根在过去和传统，另一只脚却踏入未来和创新的洪流。在房地产棋行中盘之时，吴亚军需要找到方法去对抗这种撕裂。
吴亚军的答案是，走出舒适区，致力于空间营造与服务，做强服务型收入。在2019年，龙湖服务型收入要贡献第一个100亿元。
龙湖要做服务集成，组织变革将是关键的支撑力量。而机敏和开放，则是龙湖推动组织变革的重要标尺。
吴亚军告诉时代周报记者：“只要是决策里的黑盒子式、老中医式决策方式，龙湖都要慢慢消灭掉，我们更愿意相信系统的知识积累。”
多几条腿走路
规模化跑道上，各路选手正在努力拼一张未来入场票。今年上半年，行业前20强普遍维持着40%以上的增速，龙湖是个例外—971亿元的成绩单，同比仅增长4.83%，行业排名第9。
龙湖似乎并没有想跑得更快。“去年我们把大量下半年的货排到上半年销售，所以去年上半年签约量很大，但今年的供货主要集中在下半年，”龙湖CEO邵明晓将此归结为节奏问题，“今年全年供货约在3000亿元，年销售任务2000亿元没有任何悬念，这相比去年也是接近30%的增长，龙湖未来也会按照这样的速度走。”
邵明晓对当前排名是满意的，“近年来，龙湖的地产开发全国排名在8–12名，公司目标是前十左右，我们不会在销售业务上单边加杠杆扩规模，保持偏低的低融资成本和适当的杠杆反而是关键”。
在远方，吴亚军笃信中国房地产这条大路，还将迎来时代性的大机遇。她要带领龙湖长跑，除住宅外，商业、智慧服务、长租公寓等业态都将承担起龙湖盈利增长试验田的作用。
“未来一段时间内，住宅还将占据龙湖收入的绝大数份额，但我们在一个城市形成了网格化、空间化的布局，里面就可以加入很多服务经济，”邵明晓称，服务可以做优选，可以做集成，龙湖要做服务集成，“这和住宅完全是两个生意，毛利要更高，在资本市场上的估值也不一样。”
他们正努力把服务型收入做到第一个100亿元，时间节点在2019年，这在龙湖内部有里程碑式意义。
商业、物业和长租公寓，甚至是尝试中的养老，都统称为服务型收入。“空间即服务”背后是数字模型的具体想法。在历经无数遍模型推演后，这一个又一个新模式就先从一地打板，并走向全国。
今年上半年，龙湖投资性物业租金收入18.5亿元（不含税收入），同比增长62.8%。商业、冠寓、其他收入的占比分别为90.7 %、7.5%和1.8 %。同时，龙湖智慧服务（物业）收入12.3亿元，同比增长42%。
这也意味着，龙湖上半年服务型收入已超过30亿元，同比增幅超过50%。而据龙湖首席财务官赵轶介绍，今年龙湖商业整体租金收入可能会到36亿、37亿元左右，长租公寓也会达到5个亿，两部分相加能够覆盖利息，跟利息之比是1倍，或在0.8、0.9的水平。
龙湖对包括商业、长租公寓在内的持有性业务，投入保持平均每年销售回款的10%，可控并且坚定。而天街的沉淀，更被视为龙湖未来利润增长的“蓄水池”。到2020年，龙湖商业旗下开业商场总数将超50座，商业租金目标预计达成60亿元。
同样，龙湖也想把冠寓变为赚钱的业务，他们设定了精细的投资测算模型，来衡量和把关每一个项目。到今年年底，冠寓要开出6.5万套，2020年，租金收益将达到60亿元，目标是要做到行业前三，影响力第一。
新业务往往从烧钱开始，找钱是龙湖的优势，至少近5年来看如此。
过去5年间，龙湖融资成本从6.58%一路降至去年的4.5%，账期却从之前的4.6年拉长至5.92年。截至目前，今年龙湖通过发债便融资约135亿元，利率3.9%–5.6%，其中50亿元为住房租赁专项债券，8亿美元债成本介于3.9%–4.5%之间。上半年，龙湖平均融资成本也控制在4.5%，和去年持平。
龙湖没有英雄
“龙湖没有助理，没有秘书，保洁员跟CEO有一样的尊严，”邵明晓称，龙湖是非常扁平、低权力距离的公司，服务要列入KPI考核中，比如重庆团队大奖金池的20%考核就来自客户满意度和内部员工满意度，多年未变。
龙湖没有英雄，这是龙湖追逐的终极理想。一众高管也经常“泡”员工论坛，和员工直接互动。
龙湖力推的合伙人制度范围广、力度大、门槛低，不设项目跟投，所有奖励都是根据公司整年利润，按照比例提取。
当再一次被诘问大批高管流失缘由，吴亚军仍旧斩钉截铁，“不设区域，探索平台和端（模式），以及高管流失是单独的三件事。只要是黑盒子式、老中医式的决策方式，我们都要慢慢消灭掉，我们更愿意相信系统的知识积累。”
与大多数房企设立三级管理架构不同，龙湖反其道而行，抛弃区域公司，走出了一条特别的系统变革之路。
龙湖正在进行“平台+端”的变革—“平台”指集团借助IT技术和大数据支撑，成立资源与业务平台；“端”指各地区公司，以此对组织架构进行优化，未来用集团平台支持各地区公司端口，削减管理成本，提高管控效率。
龙湖认为，公司发展并非只能加层级、把组织的金字塔垒得更高的方式来做，更愿意相信系统的指挥能力，直接赋能到一线员工，让指挥决策更靠前端，把专业支持放到前端。
这需要指挥系统本身自带知识、权限、流程、模板，直接赋能给前线。当遇到问题时，前线直接呼叫，后台马上支持。这是龙湖管理升级的需要。
这是一次涉及业务格局重塑与人员重新配置的大变革。“高管离职，这在每个公司都是正常现象。一个好的公司，不光是产出经济效益，还能产出人才，”成为行业挖角的对象，吴亚军说，“行业是一团活水，我们没办法阻挡，但龙湖有一套方法来保留这些优秀的员工，更加会看优秀的员工是否被放到了该放的位置上。”
吴亚军如此坦然和安心，源于龙湖的改革正在奏效，目前来看，龙湖在地区公司的运营，销售去化速度，投资拿地的质量，资金的使用效率，较过去都有大幅提高。
眼下，吴亚军正在花大量的时间，看龙湖组织的变革，新业务颠覆性变化成长的部分。她说，住宅、商业、物业和长租公寓这C1到C4，是龙湖的主航道业务，未来还可能会有 C5。
记者出身的吴亚军，从来流露着强烈的自我反省，以及对风险的警惕，“龙湖没有造电动车，业务依然是围绕空间和空间里的人，龙湖不会随便做加法，这可能会变成累赘。”